Kepemimpinan yang Ideal Organisasi Nirlaba

KEPEMIMPINAN  YANG IDEAL ORGANISASI NIRLABA

Selama ini jika orang-orang berbicara soal kepemimpinan. Mereka menandainya dalam dua kutub yang salng bertentangan, yaitu kepemimpinan otokratis (mengarahkan dan memerintah) di satu sisi dan kepemimpinan demokratis (mendorong dan mendukung). Kepemimpinan otokratis didasarkan pada kedudukan pemilikan kekuasaan dan kewenangan, sementara kepemimpinan demokratis lebih dikaitkan dengan kekuatan pribadi dan peran serta anggota yang dipimpin dalam proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan.

Pada situasi yang lainnya, perilaku yang mengarahkan dan memerintah serta perilaku menunmbuhkan dukungan tersebut, ternyata bisa terjadi bersamaan dan tergantung dalam berbagai variasinya. Adapun pola-pola perilaku pemimpin dapat digambarkan sebagai berikut:

Perilaku Pemimpion Yang Mengarahkan Dan Mendorong

Perilaku mengarahkan diartikan sebagai tindakan yang dilakukan oleh seorang pemimpin dalam bentuk komunikasi satu arah. Menjelaskan peran bawahan dan memerintahkan kepada bawahan apa yang musti mereka kerjakan, di mana mereka harus mengerjakan, kapan dan bagaimana caranya. Serta melakukan pengawasan ketat terhadap pelaksanaan tugas dan hasil kerja bawahan tersebut.

Perilaku mendorong diartikan sebagai tindakan yang dilakukan oleh seorang pimpinan dalam bentuk komunikasi dua arah. Yakni lebih banyak mendengarkan saran dan pendapat bawahan, memberikan banyak dukungan dan dorongan semangat, memperlancar dan mempermudah terjadinya hubungan antar setiap orang dan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.

Perilaku Kepemimpinan Sebagai Gaya Pemecahan Masalah Dan Pembuatan Keputusan

            Perilaku pimpinan yang sangat mengarahkan dan kurang menumbuhkan dorongan dinamakan juga sebagai proses memerintah. Karena gaya ini sangat ditandai oleh cara berkomunikasi satu arah. Pemimpin menetapkan peranan bawahannya, apa yang menjadi tugas-tugas mereka, bagaimana cara melaksanakannya, kapan, dan dimana harud dilakanakan.pemecahan masalah dan pembuatan keputusan diprakarsai sendiri oleh sang pemimpin, dan pelaksanaanya diawasi ketat olehnya.

            Perilaku pemimpin yang sangat mengarahkan dan juga sangat menimbulkan dorongan dinamakan sebagai proses mengajak. Karena sang pemimpin pada gaya ini masih merupakan pemegang kendali hampir semua keputusan. Namun mulai lebih banyak menggunakan cara berkomunikasi dua arah dengan bawahan dan mulai lebih banyak memberi dorongan semangat pada bawahan. Selain masih tetap melakukan pengawasan ketat terhadap bawahan, sang pemimpin juga sudah lebih banyak meminta dan mendengar pendapat dan saran bawahan tentang keputusan-keputusan yang diambilnya. Dan meminta mereka untuk membicarakannya.

            Perilaku pemimpin yang kurang mengarahkan tapi snagat banyak memberikan dorongan semangat dinamakan sebagai proses melibatkan. Karena kendali pemecahan masalah dan pembuatan keputusan mulai lebih banyak dialihkan pada bawahan. Bawahan lebih banyak dilibatkan dalam proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Komunikasi dua arah semakin sering dilakukan, dan sang pemimpin lebih banyak mendengarkan dan membantu member kemudahan dan kelancaran proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan yang dilakukan oleh bawahan. Gaya seperti ini memang tepat karena bawahan umumnya memang mampu dan  memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas yang ada.

            Perilaku pemimpin yang kurang mengarahkan dan juga kurang memberikan dorongan semangat disebut sebagai melimpahkan. Karena pembuatan keputusan sudah sepenuhnya dilimpahkan kepada bawahan. Sang pemimpin hanya ikut mendiskusikan permasalahannya saja sampai pada tingkat perumusan masalah. Pada taraf ini, bawahan benar-benar berwenang penuh untuk memutuskan bagaimana tugas-tugas mereka harus diselesaikan. Mereka diberikan kebebasan untuk melakukannya “menurut cara mereka sendiri”, karena mereka memang memiliki kemampuan maupun kepercayaan diri dalam melaksanakan tanggung jawab tersebut.

Tak Ada Satupun Gaya Kepemimpinan Yang Terbaik

            Sekali dicapai suatu kesepakatan, keempat gaya kepemimpinan tersebut ditandai oleh gabungan-gabungan perilaku yang mengarahkan dan menumbuhkan dorongan semangat dalam berbagai tingkatannya, beberapa ahli pernah menyatakan mestinya ada  salah satu yang “terbaik” dari keempat gaya tersebut, yang mampu meningkatkan pertumbuhan perkembangan, kepuasan manusia dan produktivitas sekaligus pada semua situasi. Namun hasil hasil penelitian selama beberapa dasawarsa terakhir kembali menegaskan kesimpulan, tak ada satupun gaya kepemimpinan terbaik.

            Meskipun pendekatan situasional dalam kepemimpinan dirasakan perlu, namun hal itu tidak banyak membantu para pemimpin yang selama ini memang sudah memimpin, memang sudah membuat keputusan-keputusan kepemimpinan setiap harinya. Jika memang segalanya tergantung pada situasi ini benar, mereka hanya perlu tahu kapan mesti menggunakan gaya yang mana.

            Unsur-unsur situasi yang mempengaruhi suatu gaya kepemimpinan tertentu menjadi tepat guna pada situasi yang dihadapinya, antara lain adalah unsure waktu, tuntutan tugas-tugas, iklim organisasi, atasan, kerabat kerja, dan keterampilan serta harapan-harapan para bawahan. Meskipun semua faktor ini dan faktor-faktor lainnya, tidak diragukan lagi memang mempengaruhi keberhasilgunaan suatu gaya kepemimpinan tertentu, namun jika para ahli sebelum mereka memutuskan gaya kepemimpinan yang akan mereka gunakan, semuanya justru bisa  tidak berlaku sama sekali. Inilah alasan mengapa Hersey dan Blanchard mendasarkan pendekatan Kepemimpinan Situasional mereka pada faktor kunci yang mereka temukan memiliki pengaruh terbesar terhadap gaya kepemimpinan pada segala situasi, yaitu faktor bawahan (anggota dan pengikut). Pada dasarnya mereka menemukan taraf perilaku mengarahkan atau mendorong semangat yang dilakukan oleh seorang pemimpin bergantung pada taraf perkembangan bawahan dalam melaksanakan suatu tugas, peran, atau sasaran tertentu yang diberikan oleh sang pemimpin secara perorangan maupun kelompok.

Taraf Perkembangan Yang Dipimpin

            Taraf perkembangan yang dimaksudkan di sini adalah kemampuan dan kemauan bawahan untuk melaksanakan tugas tanpa pengawasan. Kemampuan adalah suatu fungsi dari pengetahuan atau keterampilan yang diperoleh dari pendidikan, latihan dan atau pengalaman. Kemauan adalah suatu fungsi dari kepercayaan diri dan dorongan semangat.

            Dalam pembicaraan tentang taraf perkembangan seseorang penting dicamkan, orang sama sekali tidak “berkembang sempurna” atau “tidak berkembang sama sekali”. Dengan kata lain, perkembangan bukanlah suatu konsep umum, tapi suatu konsep tegas dan khas. Itu sebanya dikatakan orang-orang cenderung berada pada berbagai tingkatan atau taraf perkembangan yang berbeda-beda bergantung pada tugas, peranan, dan sasaran tertentu yang diberikan kepada mereka.

            Gaya kepemimpinan memerintah untuk taraf perkembangan rendah. Orang-orang yang tidak mampu dan tidak mau memegang tanggung jawab melakukan sesuatu adalah orang-orang yang tidak berkemampuan atau tidak percaya diri. Dalam banyak kasus, ketidakmauan mereka itu akibat dari rasa tidak bisa atau karena kekurangan pengalaman dan pengetahuan yang diperlukan untuk suatu tugas. Gaya kepemimpinan memerintah yang member pengarahan-pengarahan terinci dan pengawasan ketat, adalah gaya yang sangat mungkin efektif menghadapinya. Sekali lagi gaya ini disebut juga gaya memerintah karena ditandai oleh penentuan peran bawahan yang dilakukan oleh sang pemimpin yang kemudian menyampaikan bawahan untuk melaksanakannya dengan penjelasan terinci tentang apa, bagaimana, kapan, dan di mana melaksanakan.

            Gaya kepemimpinan mengajak untuk tingkat perkembangan rendah ke sedang. Orang-orang yang tidak mampu tetapi mau memegang tanggung jawab suatu tugas adalah orang yang percaya diri tetapi tak punya keterampilan. Gaya kepemimpinan mengajak yang memberikan pengarahan terinci tetapi juga member dorongan semangat an kemauan yang kebih besar, adalah gaya kepemimpinan yang paling cepat dihadapinya. Gaya ini disebut mengajak karena meskipun tindakan mengarahkan tetapi masih tetap dilakukan oleh sang pemimpin, namun melalui komunikasi dua arah yang juga dilakukannya dengan mengajak bawahan mengajukan pertanyaan atau saran. Komunikasi dua arah ini akan membantu terjaganya semangat sang bawahan tetap tinggi, meskipun dia memegang suatu tanggung jawab tugas yang tetap diawasi secara ketat oleh sang pemimpin.

            Gaya kepemimpinan melibatkan untuk taraf perkembangan sedang ke tinggi. Orang-orang yang mampu tapi tak mau melakukan suatu tugas adalah orang yang berada pada taraf ini. Ketidak mauan mereka sering kali merupakan fungsi dari ketidak percayaan diri atau rasa tak bisa. Jika mereka memiliki kepercayaan diri namun tetap tak mau melakukan tugasnya, hal ni lebih merupakan suatu masalah dorongan kehendak dan bukan masalah perasaan mampu atau tidak mampu. Terhadap dua keadaan yang berbeda tersebut, sang pemimpin tetap perlu melakukan komunikasi dua arah dan aktif mendengarkan serta memberi dorongansemangat pada usaha-usaha yang dilakukan sang bawahan untuk lebih membuktikan kemampuan yang dimilikinya. Gaya kepemimpinan sedikit mengarahkan tetapi banyak member dorongan adalah yang paling mungkin sangat efektif menghadapainya. Gaya ini disebut melibatkan karena baik sang pemimpin maupun sang bawahan saling membagi tugas dalam pembuatan keputusan. Peran utama pemimpin adalah mendengarkan saran sang bawahan dan memberinya kemudahan atau kelancaran untuk melaksanakan tugasnya.

            Gaya kepemimpinan melimpahkan untuk taraf perkembangan tinggi. Orang-orang pada taraf  ini adalah  orang-orang yang mampu dan juga mau memegang tanggung jawab suatu tugas. Gaya kepemimpinan melimpahkan melimpahkan yang kurang mengarahkan sedikit member dorongan adalah gaya yang paling mungin sangat efektif menghadapinya. Meskipun sang pemimpin masih tetap dapat mengidentifikasi permasalahan yang ada, namun tanggung jawab untuk merencanakan tindakan-tindakan pemecahannya sudah diberikan kepada sng bawahan yang memang berpengalaman. Sang bawahan juga diberi keleluasaan untuk menunjukkan dan memutuskan tentang bagaimana, kapan, dan di mana tindakan tersebut mesti dilaksanakan. Pada tingkatan ini, para bawahan sudah mencapai taraf kematangan jiwa, sehingga sesungguhnya tidak diperlukan lagi komunikasi dua arah atau dorongan semangat yang berlebihan.

Meningkatkan Kemampuan Dan Kemauan Orang Yang Dipimpin

            Kepemimpinan situasional yang diuraikan tadi, akan sangat membantu para pemimpin dalam menentukan gaya kepemimpinan yang mesti digunakan terhadap bawahan pada suatu situasi tertentu, dan dalam tugas tertentu.

            Sebagai pemimpin, kita punya dua pilihan terhadap orang-orang yang bekerja dengan kita. Pertama, kita bisa membayar orang “jagoan” yakni seorang yang memilikikemampuan dak kehendak mengerjakan tugas pada tingkat ukuran hasil yang diinginkan, hanya sedikit pengawasan. “jagoan” seperti ini mudah diawasi. Yang dibutuhkannya hanyalah mengetahui tujuan, sasaran, dan bats waktu pengerjaan suatu tugas. Sesudah itu, dia akan mampu mengerjakannya dengan caranya sendiri.

            Karena “jagoan” seperti sudah didapatkan dan mahalnya biaya, banyak diantara kita masih tetap suka memilih yang kedua membayar “calon-calon jagoan” dan kemudian melatihnya menjadi “jagoan”. Dalam kenyataanya, kecuali jika pemimpin memang sadar dan memahami fungsi latihan dalam pekerjaan, mereka selalu kecewa dan bingung, mengapa sang “calon jagoan” yang sudah dilatih itu ternyata kemudian tidak mampu mengerjakan tugasnya dengan baik. Kekecewaan inilah yang seringkali membuat banyak pemimpin terjerumus ke dalam suatu gaya kepemimpinan yang sangat umum dikenal sebagai gaya “biarkan dia”.

            Untuk mencegah akibat buruk dari gaya “biarkan dia” dan untuk menjaga semangat kerja staf yang memang produktif dan memuaskan, sang pemimpin perlu mengetahui cara meningkatkan kemampuan bawahannya. Berikut ini ada lima langkah yang dapat digunakan untuk itu, antara lain:

1. Perintahkan  padanya yang anda ingin untuk dia kerjakan. Anda tak akan bisa memimpin, kecuali jika bawahan anda memahami apa yang mesti mereka kerjakan, tanggung jawab yang dituntut dalam pekerjaan tersebut dan kepada siapa mereka harus bertanggung jawab.
2. Tunjukkan padanya yang anda ingin untuk dikerjakan olehnya.
3. Biarkan mereka mencoba. Sekali bawahan tahu apa yang mesti mereka lakukandan bagaimana hasil yang diharapkan dari dia, saatnya sang pemimpin harus berani mengambil resiko dan membiarkannya melakukan pekerjaan tersebut menurut caranya sendiri.
4. Amati penampilan dan hasil kerja mereka. Jika anda sudah mencoba memberikan kesempatan kepada bawahan untuk melakukan sendiri tugasnya, jangan langsung sepenuhnya memberlakukannya gaya kepemimpinan “melimpahkan” dan kemudian meninggalkannya sama sekali bekerja sendiri.
5. Tangani akibat-akibatnya. Alasan utama untuk melakukan pengawasan dan monitoring tersebut adalah untuk menangani berbagai akibat yang mungin timbul. Akibat yang dimaksud adalah segala sesuatu yang menyertai suatu perbuatan. Ada tiga akibat utama yang mungkin timbul:
   1. Akibat positif atau factor yang menguatkan, yakni segala sesuatu yang menyertai suatu perbuatan yang cenderung lebih mendorong dan memungkinkan perilaku tersebut terulang lagi.
   2. Akibat negative atau sector yang melemahkan, yakni segala sesuatu yang menyertai suatu perbuatan yang cenderung mengurangi kemungkinan diulangnya perilaku tersebut.
   3. Akibat netral atau faktor yang tidak menguatkan maupun melemahkan. Kecuali jika bawahan (dia akan melakukan sesuatu yang benat-benar bagus melakukannya terus meskipun tanpa umpan balik.dari orang lain), tidak adanya tanggapan sama sekali secara perlahan-lahan akan mengurangi kemungkinan ia akan melakukan terus hal itu.

Mencegah Kemunduran

            Dapat dicontohkan: ada seorang yang bertugas membantu rekannya yang memegang suatu tanggung jawab tertentu, dan ternyata orang ini sangat mampu dan bersemangat, sehingga bisa ditinggalkan bekerja sendiri tanpa diawasi. Anggaplah, ia kemudian diusulkan untuk menduduki suatu jabatan tersendiri. Sebagai seorang tenaga pembantu, ia memang cakap dan dapat dihadapi dengan gaya melimpahkan wewenang penuh kepadanya. Tapi sebagai seorang pejabat yang belum berpengalaman, dengan lebih banyak memberi dorongan semangat terlebih dahulu, dan kemudian secara bertahap memberikan pengawasan dan melakukan pengawasan terhadap pekerjaan barunya tersebut. Gaya kepemimpinan ini terus dilanjutkan sampai dia benar-benar mencapai tingkat kemampuan dan kemauan tinggi dalam tugas barunya tersebut. 

Oleh

Innecke Kartika W.W

dalam MK pengelolaan Lembaga Swadaya Masyarakat

(PLS UM)